Bonheur

L’imceo s’est fondé sur l’idée qu’il était urgent de recentrer le Lean sur les qualités humaines, et non pas de le laisser dériver vers des procédures impersonnelles et générales, sans autre horizon qu’une kyrielle d’indicateurs chiffrés.

Nous ne sommes pas les premiers à regretter cette dérive procédurale du Lean. Nous le faisons simplement avec la radicalité de gens aguerris, venant d’horizons différents, et tentant l’aventure de l’intelligence collective, en mettant en commun nos expériences diverses, conduites sur des terrains que, le plus souvent, la division du travail écarte les uns des autres. Pour point commun, la recherche de l’excellence, bien sûr, mais avec la conviction qu’elle ne s’obtient qu’en restituant à chacun les marges de manœuvre et de réflexion lui permettant d’engager et de partager, dans ses actes, son imagination et sa raison. 

Marie-Pia Ignace, présidente de l'Institut Lean France [1], reconnaît dans une interview [2] les dégâts causés par une mise en œuvre totalement dévoyée du lean management : « Certains dirigeants n’en retiennent que les volets "gains de productivité" et "réduction des coûts". Ils les enrobent d’un vague discours sur l’écoute des salariés pour aboutir à la vision perverse d’un lean Pinocchio qui n’a plus rien à voir avec l'original. »

Dans cette traduction perverse, les managers fabriquent des procédures destinées à rationaliser les activités, en puisant sans scrupules et sans recul dans la boîte à outil du Lean. Alors que le Lean revisitait la fonction managériale en faisant apparaître la figure du « coach », sa version dévoyée fait apparaître celle du « planneur [3] ». Proximité humaine contre distance algorithmique. La sociologue du travail Marie-Anne Dujarier donne, dans Le Management désincarné [4] une multitude d’exemples dans lesquels la course à la qualité totale, conduite en plaçant des objectifs chiffrés sur tout les rouages du processus, produit au final un gâchis humain qui passe au travers de tous les dispositifs de mesure : un mélange indigeste de non-sens et d’absurde. Chacun joue alors de ses facultés d’adaptation et d’innovation en trafiquant les scores, car améliorer son travail serait désobéir aux procédures.

Plus le management s’éloigne du poste de travail opératif, plus l’inexpérience des dimensions matérielles, psychologiques et sociales du travail posté devient une compétence, car c’est ainsi qu’un tel manager, assigné à fabriquer du cas général, peut s’abstraire des cas particulier pour fabriquer à distance des règles valables quel que soit le poste. Plus ces règles lointaines et étendues sont rigides et impératives, plus leur élaboration coûte cher en temps de développement ; plus leur application consomme d’attention, au détriment de l’attention accordée au processus local dont l’opérateur a la charge, qu’il opère dans la production ou dans les services.

Le meilleur moyen de savoir où en est une structure de travail collectif dans sa capacité à mobiliser l’intelligence est d’y introduire une boîte à idée. Son dépouillement en donne toujours une idée précise, permettant de savoir si cet organisme fabrique des trolls ou des équipiers. Tous autres indicateurs égaux, par ailleurs.

Qualité et sécurité : même dilemme

L’amélioration constante de la qualité partage les mêmes caractéristiques que l’amélioration constante de la sécurité : plus le niveau de qualité et de sécurité est élevé, plus les accroissements coûtent cher et procurent des bénéfices infinitésimaux. À cet égard, la course à la qualité totale est aussi illusoire que la course à la sécurité absolue. L’une comme l’autre se gèrent nécessairement par des compromis, qui ne produisent leurs effets que là où ils sont consensuels et transparents.

[] Xavier Casanova


[1] Une association diffusant la culture Lean : http://www.institut-lean-france.fr

[2] Propos recueilli par Sabine Germain in « Le lean management, un danger pour les salariés ? », Les Echos, 05/04/2013.

[3] Terme introduit par Marie-Anne Dujarier, sociologue du travail, en commentaire à son ouvrage récent : Le management désincarné : enquête sur les nouveaux cadres du travail, La Découverte, 2016. – Propos recueilli par Léa Iribarnegaray in « Marie-AnneDujarier : Les nouvelles règles du management joignent l’inutile au désagréable », Libération, 12/06/2015.

[4] Marie-Anne Dujarier, Le management désincarné : Enquête sur les nouveaux cadres du travail, La Découverte, 2016.

  • IMAGE. — Une courbe de Beveridge. Elle met en relation l’évolution du taux d’emplois vacants et celle du taux de chômage, sans amoindrir la légendaire perplexité de Droopy, personnage de Tex Avery.