imceo / l'esprit lean

Le manifeste imceo

L’imceo est un réseau d’experts animés par l’esprit Lean, l’ayant mis à l’épreuve dans divers secteurs de l’industrie (jusqu’aux industries culturelles), ayant suivi son évolution, ses avancées comme ses remises en question, et l’engageant aujourd’hui dans une forme de travail collaboratif ouvert à toutes les entreprises en quête d’Excellence Opérationnelle.

Le Lean Management a formalisé les principes d’organisation de l’entreprise développés dans l’industrie automobile japonaise de l’après guerre. Depuis les années 90, il a essaimé pour l’essentiel dans la grande industrie, où ses outils et ses recommandations ont permis d’accroître la fluidité de la production et de la logistique, notamment dans l’industrie automobile et l’aéronautique. Pour les grands groupes industriels internationaux, le Lean est ainsi devenu la méthode de référence dans la recherche de l’excellence opérationnelle. Mais force est de constater qu’il n’en est pas de même dans les PME/PMI/TPE, sauf lorsqu’elles ont la chance d’être les sous-traitants d’une firme diffusant l’esprit Lean jusqu’à ses partenaires essentiels. C’est ce constat que vise à corriger l’imceo, en se donnant pour mission de piloter l’accès à une démarche d’excellence, dans des entreprises de moyenne et petite dimension éloignées d’une source de diffusion de l’esprit Lean, ou aspirant à rejoindre un réseau déjà animé par cet esprit, ou cherchant tout simplement à accroître leur propre compétitivité. Dans toute unité de production, quelque soit sa dimension et son domaine d’activité, la recherche de l’excellence opérationnelle conduit à :

• Développer la vision stratégique de l’entreprise
• Mettre en place un management par les processus
• Accroître l’implication de tous les collaborateurs
• Se focaliser sur la valeur ajoutée client
• Réduire la variabilité des facteurs clé

Soit cinq plans distincts mais très fortement interdépendants, sur lesquels l’imceo se propose d’intervenir, en fondant sa propre démarche sur :

• des actions de formation et d’accompagnement adaptées et innovantes
• l’animation d’un réseau d’échange et de partage des bonnes pratiques
• la volonté d’améliorer conjointement la compétitivité et les conditions de travail
• une orientation éco responsable soucieuse de développement durable

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19 mai 2017

Vous avez dit Lean design ?

Rhizome

EMOUVONS-NOUS ! Notre brève présentation du Lean design va arriver à deux conclusions très simples. Rien de durable sans émotion renouvelée. Rien de plus profitable qu’une émotion positive. Pour arriver à ces conclusions, nous partirons simplement du mot « satisfaction ». Et tout va se dérouler en douceur à l’aide du modèle de Kano…

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10 mai 2017

Comment marcher vers l'excellence opérationnelle ?

Dans ses conférences, Jean-Paul Tappert, consultant senior et expert imceo, propose une présentation générale de l'esprit du lean et de l'excellence opérationnelle.

Sa conférence a été donnée avec succès devant divers parterres de décideurs et de chefs d'entreprise, et s'adresse tout spécialement aux PME, PMI et TPE. En effet, si le lean s'est essentiellement implanté dans la grande industrie – automobile et aéronautique, notamment –, il offre une démarche qui peut être transposée avec succès dans des entreprises de dimensions très modestes. Il peut être vu sous l'angle limité de la panoplie d'outils qu'il offre aux managers. Il peut, aussi et avant tout, être vu comme l'expérimentation d'un état d'esprit qui modifie en profondeur l'entreprise, son climat et ses résultats comptables.

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Vous avez dit diagnostic, quelle est la prescription ?

Notre diagnostic conduit à proposer une démarche d’amélioration de l’Excellence Opérationnelle conduisant vers l’entreprise du futur. Selon les circonstances, ce cheminement peut être abordé de trois manières distinctes : sur le mode hard, soft ou smart. 

HARD – C’est le mode autoritaire, parfois adapté à des situations d’urgence.
Il permet d’obtenir des résultats rapides, mais le plus souvent superficiels, faute de consensus fort et de bonne volonté durable. Les nouvelles pratiques risquent, en effet, d’être perçues comme des remèdes à la crise. Cela incite alors à reprendre les anciennes routines lorsque le danger s’éloigne. Cependant, une crise est aussi l’occasion de tirer des enseignements précieux, et de les consolider en passant au mode suivant.

SOFT – C’est le mode intermédiaire, le plus fréquemment retenu. Plus doux, il établit un consensus entre les personnes ouvertes au leadership, et capables d’entraîner leurs équipes dans le sens souhaité. En expérimentant le management à travers de nouvelles pratiques, ces leaders s’affirment par les résultats obtenus. Ils forment ainsi, avec leurs équipes, le noyau préparant le passage au mode suivant.

SMART – C’est le mode des adaptations à longue portée. En mettant en place une véritable dynamique de groupe, il permet d’entraîner en douceur tous les acteurs de l’entreprise vers l’Excellence Opérationnelle. La transformation est plus longue, mais en même temps plus profonde et, du même coup, totalement irréversible.

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Vous avez dit crise, serait-elle nécessaire ?

Le recours au Lean intervient assez souvent pour passer outre une situation de crise. En ce sens, la crise peut s’avérer bénéfique dans la mesure où elle conduit à revoir ses pratiques et à les améliorer. Est-elle pour autant nécessaire ?

Non, si on entend par crise la rupture d’un lien vital entre l’entreprise et son environnement. Ainsi en est-il, par exemple, lorsqu’entre en vigueur une obligation de dépolluer ses rejets toxiques. Il n’y a crise que pour l’entreprise qui, au lieu d’entrer dans un consensus général qui se renforce, s’en écarte, passivement en fermant les yeux ou activement en le combattant.

Oui, si on entend par crise quelque chose de très intime et personnel. Par exemple, percevoir clairement sa propre responsabilité, et y faire face. D’autres s’en défaussent en activant quelques bons vieux mécanismes de défenses passe partout. Les plus courants consistent à se trouver, parmi les siens un bouc émissaire et parmi les autres quelques monstres. Les mécanismes d’attaque sont préférables, pourvu que l’on s’attaque à ses propres pesanteurs, pour les dépasser. Et c’est toujours en prenant appui sur les autres que l’on se dépasse soi-même : un coach, une équipe. Celui qui montre que c’est possible, entraîne bien mieux ses partenaires dans son sillage que celui qui le décrète ce qui doit se faire et l’exige des autres.

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Dynamique de groupe : résilience et résistance

La dynamique de groupe peut être vue comme un jeu de forces affectant à la fois la dimension collective et la dimension individuelle.

La dimension collective concerne le groupe et ses tendances à la consolidation ou, inversement, à la dislocation. Elle s'apprécie en termes de degré résistance collective. La dimension individuelle concerne les membres du groupe et leurs tendances à l'émancipations ou à la régression. Elle s'apprécie en terme de degré de résilience des individus.

CADRAN DYNAM GROUPE

Comme le diagramme de Kano, cette représentation donne, à ses quatre coins, quatre cas de figure typiques. Par exemple, le pire serait marqué par une régression des individus couplé à une dislocation du groupe. Inversement, le meilleur serait marqué par une émancipation des individus couplé à une consolidation du groupe.

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Le comité de pilotage

COPIL 8 ELEMENTS

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